01執行摘要
核心架構:專案規劃部擴編後採雙組長對等並列架構,以「議題鏈路完整性」為設計核心,將部門 10 大工作職掌拆分為兩條同源任務鏈。每組 4 人(組長 + 3 名組員,含 1 名儲備幹部),總編制 8 人,使每位同仁能跟一條完整議題從起源到落地,具備全貌觀。
兩組基本資訊
| 項目 | 創新整合組 | 深耕分析組 |
|---|
| 組長 | Schumi | 孝永 |
| 組員編制 | 3 人(2 名即戰力 + 1 名儲備幹部) | 3 人(2 名即戰力 + 1 名儲備幹部) |
| 核心定位 | 集團視角、規劃導向、跨子公司 | 聚焦深度、分析導向、單點優化 |
| 主要產出 | 策略建議、新商品概念、行銷規劃、政策 brief | 業務分析報告、優化方案、儀表板、benchmark |
| 報告對象 | 部門主管 | 部門主管 |
運作核心特色
- 議題鏈路完整:同源任務集中同組,人員可從議題起源跟到落地,不被切片
- 彈性指派制:組員不固定對應特定職掌,組長依議題屬性、能力分布動態指派專責主筆
- 戰力分層:即戰力組員擔任議題主筆主力,儲備幹部以協作學習為主,分階段培養
- 對外統一窗口:議題定稿後由組長統一向部門主管報告,避免多頭發言
- 跨組協作明確:設立輸入輸出介面,B 組分析支援 A 組整合議題
02設計原則
本架構之設計建立於四個原則,確保部門擴編後不僅是「人員增加」,而是能力結構之升級。
原則 1
議題鏈路完整性
每位同仁所負責議題,皆能在組內完成「起源 → 規劃 → 落地」全流程。避免議題被切碎、責任分散、學習斷層。
原則 2
同源任務集中
性質相近、視角一致、產出形式相似的工作集中於同一組。組內成員可互相備援、跨職掌協作,而非「各管一塊」。
原則 3
戰力分層與培訓並行
每組配置即戰力組員 + 儲備幹部,即戰力承擔議題主筆主力,儲備幹部由組長與即戰力帶領,逐步從協作累積到獨立承擔。
原則 4
明確 Owner 與品質把關
每議題單一主筆 owner,組長扮演 review、調整、定稿之品質角色。對外口徑統一,內部能力扎根。
03組織架構圖
部門主管
│
┌─────────────────────────┴─────────────────────────┐
創新整合組組長
(Schumi)
│
即戰力組員 × 2
儲備幹部 × 1
5 大工作職掌由全員共同承擔
組長依議題與戰力動態指派
深耕分析組組長
(孝永)
│
即戰力分析師 × 2
儲備幹部 × 1
5 大工作職掌由全員共同承擔
組長依議題與例行需求動態安排
架構說明:
- 兩組編制對等,各 4 人(組長 + 2 名即戰力 + 1 名儲備幹部),總編制 8 人
- 兩位組長位階並列,皆直接向部門主管報告
- 兩組之績效考核由部門主管直接執行
- 即戰力組員為議題主筆主力,儲備幹部以協作學習為主,逐步培養至獨立承擔
04創新整合組:五大工作職掌
創新整合組之 5 大工作職掌均圍繞「集團視角、規劃導向、跨子公司」三大共通屬性,屬同源任務鏈。
-
集團策略前瞻
中長期業務策略制定、跨子公司資源整合、集團三年計畫推動。為其他四項職掌提供戰略上位框架。
-
新業務新模式發想及規劃
從零到一之新商品、新業務模式概念設計;含可行性評估、商業模式設計、跨子公司執行路徑。
-
跨子公司既有業務優化
橫向整合元大證券、銀行、投信、人壽既有業務,設計綜合服務方案,提升集團整體效益。
-
跨子公司行銷規劃
集團視角的行銷策略統合;跨子公司客戶經營、品牌一致性、整合行銷方案規劃。
-
法規時事與政策應用
追蹤金管會、央行、財政部政策動向;將法規變化轉化為新業務機會或既有業務調整建議。
團隊組成
| 編制 | 類型 | 角色與職責 |
|---|
| 組長(Schumi) | — | 整體統籌、議題定調、主筆指派、初稿審閱與定稿、對部門主管統一報告 |
| 即戰力組員 × 2 | 主力 | 5 大工作職掌議題之主筆承擔者;依議題屬性、專長與當下工作量,由組長動態指派為專責主筆 |
| 儲備幹部 × 1 | 培訓 | 新進員工。初期以協作角色參與議題,由組長與即戰力組員一步一步指導;隨能力成長逐步承接小型議題之主筆 |
彈性指派機制:即戰力組員不固定對應特定職掌,而是依議題輕重、屬性與能力分布,由組長動態安排專責主筆與支援角色。儲備幹部則優先安排在「指導密度高、議題單純」之任務,作為學習起點。此設計確保:(1) 即戰力組員都能跟過不同議題鏈,具備廣度;(2) 主筆對議題有完整 ownership;(3) 儲備幹部在受指導環境中成長。
05創新整合組:議題運作模式
運作核心:每個議題指派單一專責主筆負責資料準備與初稿設計,主筆向組長報告進度,組長進行調整與定稿,最後由組長統一呈報部門主管。即戰力組員為主筆主力,儲備幹部以協作角色參與,並在能力成熟後逐步承接小型議題。
議題運作流程(六階段)
1
議題輸入
議題來源包含:部門主管交辦、組長主動發起、子公司或外部需求、時事與政策觸發。
由組長彙整議題清單,評估優先順序
2
議題評估與專責指派
組長依議題屬性、組員當下工作量、戰力分層與能力分布,從即戰力組員中指派單一專責主筆。複雜或跨職掌議題可指派主辦主筆 + 協作組員(含儲備幹部),但 owner 仍為單一人。
儲備幹部初期不擔任主筆,以協作學習為主
3
主筆作業:資料準備與初稿設計
專責主筆進行資料蒐集、競品研究、數據分析、商業邏輯建構,完成初稿草案。同組組員可依需求提供協作支援,儲備幹部於協作中觀察與學習。
必要時可向 B 組請求資料分析支援(透過跨組介面)
4
向組長報告
主筆向 Schumi 報告進度與初稿;含議題框架、關鍵假設、初步建議。建議重大議題每週同步、一般議題每兩週同步。
初稿不直接送部門主管
5
組長審閱、調整與定稿
Schumi 進行邏輯把關、產出口徑統一、戰略意涵補強。必要時與主筆來回修訂,直到內容定稿。
確保所有對外產出風格一致、戰略視角清楚
6
呈報部門主管
由組長統一向部門主管簡報。對外(董總、跨部門、子公司)亦由組長作為單一窗口出口。
主筆可列席,但對外口徑由組長定調
運作模式之三大優勢
| 優勢 | 說明 |
|---|
| 單一 Owner | 每議題單一主筆,責任明確、學習扎實、避免多人插手導致責任分散 |
| 品質與口徑一致 | 組長統一審閱與調整,確保部門對外產出風格、邏輯、戰略視角一致 |
| 能力培養機制 | 即戰力組員深耕不同議題鏈,組長透過 review 進行 mentoring;儲備幹部從協作中觀察學習,逐步承接小型議題 |
例外情境處理
- 緊急議題(例:當日金管會發布重大政策需即時應變):組長可直接介入起草,事後再 brief 主筆學習
- 跨職掌議題(例:同時涉及新業務與行銷規劃):指派主辦主筆 + 協作組員,主辦人擔任 owner
- 主筆休假或不在:組長指派代理人,確保議題不中斷
- 大量議題並進:組長依各組員工作量分布,平衡指派,避免單點過載
- 儲備幹部承接小型議題:評估能力成熟後,安排可控議題作為獨立主筆機會,組長與即戰力組員提供 close coaching
06深耕分析組:五大工作職掌
深耕分析組之 5 大工作職掌均圍繞「分析導向、深度挖掘、工具支援」三大共通屬性,屬另一條同源任務鏈。
-
單一子公司業務深度分析
聚焦個別子公司(證券 / 銀行 / 投信 / 人壽)業務表現之深度分析;含營收結構、客戶分群、產品組合、競品比較。
-
業務優化建議與追蹤
基於分析結果提出具體優化方案,並追蹤執行成效與 KPI 達成情況。形成「分析 → 建議 → 追蹤」閉環。
-
集團與子公司資料蒐集整合
建立集團層級之資料蒐集機制與資料庫;整合子公司業務數據、市場數據、外部公開資料。
-
業務數據視覺化與儀表板
將業務數據轉化為決策層可讀之視覺化儀表板;含日 / 週 / 月例行儀表板、特殊議題分析簡報。
-
跨子公司 benchmark 比較分析
橫向比較子公司之間業務表現、與同業競品之比較;建立持續性 benchmark 機制。
團隊組成
| 編制 | 類型 | 角色與職責 |
|---|
| 組長(孝永) | — | 整體統籌、業務分析主導、優化建議審閱、對部門主管統一報告 |
| 即戰力分析師 × 2 | 主力 | 議題型分析與例行儀表板雙軌之主力承擔者;依議題與例行需求,由組長指派或自行主導 |
| 儲備幹部 × 1 | 培訓 | 新進員工。初期以協作角色參與資料蒐集、儀表板維護等基礎工作,由組長與即戰力分析師指導;能力成熟後承接獨立分析任務 |
編制平衡考量:5 大工作職掌量能需求大,且儲備幹部於初期產出貢獻較低,故配置 2 名即戰力分析師確保戰力。即戰力分析師於議題型分析與例行儀表板間靈活配置;儲備幹部從基礎工作累積經驗,具備從資料蒐集到優化追蹤之完整鏈路觀察。
孝永領銜之適配性
| 孝永的稀缺能力 | 在深耕分析組如何發揮 |
|---|
| 對子公司業務理解深 | 業務分析的判斷力來自歷史脈絡與實務經驗 |
| 跨部門關係累積 | 對接子公司業務單位取得內部資料更順暢 |
| 經驗判斷力 | 能從表面一致的資料中找出異常與洞察 |
| 穩重節奏 | 深耕分析屬內部產出導向,適合帶領儲備幹部成長 |
07深耕分析組:運作模式
運作核心:深耕分析組以「議題接單 + 例行產出」雙軌運作。組長依議題輕重直接主導或指派即戰力分析師,儲備幹部於協作中學習基礎技能。例行儀表板與 benchmark 則建立標準化機制,逐步移交儲備幹部維護。
雙軌運作說明
軌道 A
議題型分析(臨時)
- 來源:部門主管交辦、A 組諮詢、子公司主動需求
- 流程:組長評估 → 指派即戰力分析師(或自行主導) → 完成分析 → 組長審閱 → 產出
- 儲備幹部:擔任資料協作、初步整理角色
- 產出:分析報告、簡報、優化建議書
軌道 B
例行產出(持續)
- 來源:標準化 KPI 儀表板、月度業務分析、季度 benchmark
- 流程:依預定時程由分析師執行,組長定期 review
- 儲備幹部:從儀表板維護、資料更新逐步累積
- 產出:固定週期儀表板、月報、季報
對部門主管的報告線
- 由組長(孝永)統一對部門主管報告,與創新整合組組長並列
- 例行儀表板與報告可由即戰力分析師直接呈送,組長保留品質審閱權
- 重大分析議題(影響策略決策者)由組長親自簡報
08儲備幹部之配置與培訓
核心理念:每組各配置 1 名儲備幹部(新進員工),作為部門中長期人才養成之投資。培訓設計需平衡「學習密度」與「實際產出」 — 初期不期待高貢獻,但須在 12 個月內達到獨立承擔小型議題之水準。
三階段培訓路徑(建議 12 個月)
| 階段 | 時程 | 角色定位 | 能力目標 |
|---|
第一階段
觀察與協作 | 第 1–3 個月 | 協作角色;觀察組長與即戰力組員工作流程 | 熟悉部門運作、子公司業務基礎、議題類型;完成 OJT 訓練 |
第二階段
分擔與深化 | 第 4–8 個月 | 分擔議題中之資料蒐集、初步分析、儀表板維護等任務 | 能獨立完成資料整理、簡單分析;熟悉一個子公司業務全貌 |
第三階段
獨立承接 | 第 9–12 個月 | 承接小型議題之獨立主筆角色,組長與即戰力組員提供 close coaching | 能獨立完成 1–2 項小型議題之主筆工作,具備跨議題能力 |
培訓機制設計
機制 1
導師制(Mentor)
每名儲備幹部指派 1 位即戰力組員為導師,負責每週 1 對 1 指導(30 分鐘)。導師對儲備幹部之能力成長有部分責任。
機制 2
議題協作配對
儲備幹部初期不擔任獨立主筆,而是配對參與即戰力組員之議題,從協作中學習。每季輪換配對對象,接觸多元議題。
機制 3
學習任務清單
組長為儲備幹部設計第 1–6 個月之學習任務清單(含閱讀、產業 brief 撰寫、子公司業務拜訪),作為基礎能力建構。
機制 4
季度檢視
組長每季與儲備幹部進行 1 對 1 檢視,評估能力成長進度;必要時調整培訓節奏。
對組長之期待
- 儲備幹部之培訓非「額外負擔」,而是組長之核心管理職責之一
- 議題指派時需考量儲備幹部的學習進度,適度配對讓其接觸不同議題類型
- 初期不以儲備幹部之產出量為績效考核重點,而以能力成長軌跡為主
儲備幹部對組之貢獻定位
| 階段 | 對組之貢獻 | 對部門之意義 |
|---|
| 第一階段 | 低(以學習為主) | 人才儲備、文化承接 |
| 第二階段 | 中(分擔基礎工作) | 釋放即戰力組員之高階任務時間 |
| 第三階段 | 中高(獨立承接小型議題) | 戰力擴增、人才接班鋪墊 |
09兩組議題鏈路對照
創新整合組鏈路
┌────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ │
│ 議題起源 → 發想規劃 → 整合落地 → 推動執行 │
│ │
│ ⑤ 法規 ② 新業務 ③ 跨子公司 (對外執行) │
│ 時事 新模式 既有業務 │
│ ① 集團 ② 商品概念 ④ 跨子公司 │
│ 策略 設計 行銷規劃 │
│ 前瞻 │
│ │
│ ── 完整議題鏈路皆於同組內推進,主筆全程參與 ── │
└────────────────────────────────────────────────────────────┘
深耕分析組鏈路
┌────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ │
│ 資料取得 → 視覺呈現 → 深度分析 → 優化追蹤 │
│ │
│ ③ 集團與 ④ 業務數據 ① 子公司業 ② 業務優化 │
│ 子公司 視覺化 務深度分析 建議與追蹤 │
│ 資料 ⑤ 跨子公司 │
│ 蒐集 benchmark │
│ │
│ ── 完整議題鏈路皆於同組內推進,分析師全程參與 ── │
└────────────────────────────────────────────────────────────┘
對照重點
| 面向 | 創新整合組 | 深耕分析組 |
|---|
| 視角 | 集團 / 跨子公司 | 單一子公司 / 數據 |
| 驅動方式 | 規劃驅動、議題驅動 | 數據驅動、需求驅動 |
| 產出形式 | 策略建議、商品概念、行銷規劃、政策 brief | 分析報告、儀表板、優化方案、benchmark |
| 時間軸 | 中長期、前瞻 | 短中期、即時 |
| 運作節奏 | 議題型(專責主筆制) | 議題型 + 例行型雙軌 |
10跨組協作介面
兩組各擁完整議題鏈路,但仍存在跨組協作需求。透過明確介面設計避免本位主義,同時保持各組獨立運作。
四大協作場景
| 協作場景 | 方向 | 介面機制 |
|---|
| A 組議題需要單一子公司資料佐證 | B → A | B 組提供分析簡報、儀表板資料 |
| A 組規劃需要跨子公司資料整合 | B → A | B 組支援整合資料、產出 benchmark |
| B 組業務優化建議需上升至集團整合 | A → B | A 組接手規劃,B 組提供分析底稿 |
| 跨組重大議題 | A ↔ B | 共同立項,雙組長 + 部門主管三方對齊 |
協作節奏
- 每週部務 sync:30 分鐘三方會議(部門主管 + 兩組長),同步議題進度與跨組需求
- 每月議題清單:兩組長交換下月議題清單,提前識別跨組需求
- 季度檢視:檢視協作機制是否順暢,必要時調整介面設計
議題交接原則
- 跨組議題必須有明確主辦組與支援組之分
- 主辦組設立議題 owner,支援組設立對接窗口
- 對部門主管的報告由主辦組組長負責
11部門治理與報告線
治理結構
| 層級 | 角色與職責 |
|---|
| 部門主管 | 整部績效、對外代表、最終決策、兩組長之考核、跨組重大議題之裁決 |
| 兩組組長 | 各管 5 大職掌、組內議題運作、儲備幹部培訓、向部門主管直接報告。位階並列 |
報告線設計
- 兩位組長位階並列,皆直接向部門主管報告
- 對外(董總、跨部門、子公司)由組長作為各自議題之單一窗口出口
- 跨組重大議題由部門主管召集兩組長協調對齊
- 兩組組長定期 sync,確保跨組需求快速對齊
會議節奏
| 頻率 | 會議 | 參與者 | 目的 |
|---|
| 每週 | 部務 sync | 部門主管 + 兩組長 | 議題進度、跨組需求、待辦事項 |
| 每週 | 儲備幹部 1 對 1 指導 | 導師(即戰力組員)+ 儲備幹部 | 能力培養、學習回饋 |
| 雙週 | 創新整合組組會 | Schumi + 全體組員 | 議題分配、初稿審閱、能力培養 |
| 雙週 | 深耕分析組組會 | 孝永 + 分析師 | 分析議題、儀表板更新、優化追蹤 |
| 每月 | 議題清單交換 | 兩組長 | 下月議題盤點、跨組需求識別 |
| 每季 | 儲備幹部檢視 | 組長 + 儲備幹部 | 能力成長評估、培訓節奏調整 |
| 每季 | 部門檢視會議 | 部門主管 + 兩組長 | 績效檢視、結構微調、跨組機制檢討 |
12行動方案與時程
三階段推進(建議)
| 階段 | 時程 | 行動項目 |
|---|
第一階段
共識與授權 | 擴編前 1 個月 |
- 向部門主管簡報本架構,取得授權
- 與孝永一對一溝通,確認組長身份與運作模式
- 釐清兩組長之權責邊界與並列報告線
- 確認儲備幹部之招募方向與條件
|
第二階段
編制與啟動 | 擴編後第 1 個月 |
- 由部門主管正式宣布兩組架構與兩組長
- 創新整合組到位 2 名即戰力組員 + 1 名儲備幹部
- 深耕分析組到位 2 名即戰力分析師 + 1 名儲備幹部
- 建立議題指派機制與雙軌運作
- 啟動儲備幹部第一階段「觀察與協作」培訓
- 建立每週部務 sync 與雙週組會節奏
|
第三階段
運作與檢討 | 擴編後第 2–3 個月 |
- 實際運作議題運作模式,主筆與組長磨合
- 建立例行儀表板產出機制(深耕分析組)
- 識別跨組協作需求,調整介面設計
- 儲備幹部第一季檢視,評估學習進度
- 三個月後召開部門檢視會議,微調結構
|
關鍵成功因素
- 部門主管授權清楚:兩組長之權責邊界、跨組協調機制須事前對齊
- 孝永認同:確保深耕分析組之策略地位獲得尊重,不淪為支援後勤
- 主筆 ownership:即戰力組員需有充分授權與信任,避免淪為「幫組長跑腿」
- 跨組協作機制:介面設計清楚,避免本位主義或資料壟斷
- 彈性指派落實:組長依議題與工作量平衡指派,避免某位組員固定被綁在單一主題
- 儲備幹部培訓投入:組長與導師需把培訓視為核心職責,給予足夠時間與耐心
13附錄:KPI 設計建議
創新整合組 KPI(建議)
| 職掌 | 年度 KPI 範例 |
|---|
| ① 集團策略前瞻 | 產出 1 份集團三年戰略 brief、4 份季度策略檢視 |
| ② 新業務新模式發想 | 提出 3 個跨子公司新商品 / 新業務概念,其中 1 個進入子公司試行 |
| ③ 跨子公司既有業務優化 | 完成 2 個既有業務之跨子公司整合方案 |
| ④ 跨子公司行銷規劃 | 產出 2 個整合行銷方案、4 份季度品牌一致性檢視 |
| ⑤ 法規時事與政策應用 | 每月 1 篇政策 brief、3 個政策轉化為業務機會之具體方案 |
深耕分析組 KPI(建議)
| 職掌 | 年度 KPI 範例 |
|---|
| ① 單一子公司業務深度分析 | 每季 4 份子公司深度分析報告(每子公司 1 份) |
| ② 業務優化建議與追蹤 | 提出 8 項優化建議,追蹤至少 5 項至執行階段 |
| ③ 資料蒐集整合 | 建立 1 個整合資料庫、3 個跨子公司資料管道 |
| ④ 業務數據視覺化 | 建置 4 個常設儀表板(每子公司 1 個)、12 個專案儀表板 |
| ⑤ 跨子公司 benchmark | 每季 1 份跨子公司比較報告、半年 1 份同業競品 benchmark |
儲備幹部年度成長指標
| 檢核點 | 能力指標 |
|---|
| 第 3 個月 | 熟悉部門運作流程、子公司業務基礎、議題類型;完成 OJT 訓練 |
| 第 6 個月 | 能獨立完成資料整理、儀表板維護、簡單分析;產出 1–2 份 brief |
| 第 9 個月 | 承接小型議題之協作主筆,具備跨議題經驗 |
| 第 12 個月 | 能獨立完成 1–2 項小型議題之主筆工作;具備獨立簡報能力 |
運作品質指標
- 議題交付準時率:組內議題依約定時程完成之比例(目標 ≥ 90%)
- 跨組協作滿意度:每季雙方組長互評,確保介面順暢
- 組員能力廣度:每年度檢視即戰力組員是否跟過至少 2 種不同類型職掌之議題
- 儲備幹部能力成長率:依年度成長指標達成情況評估
- 對部門主管之服務品質:部門主管半年度評價兩組產出品質